Hvordan utvikle et godt lederteam?

Ledergrupper er ofte mer beslutningsgrupper enn sammensveisede team. Hvordan da bevege seg mot å bli et ordentlig lag 

Det nytter i liten grad å dra ut i skogen for å dra tømmerstokker sammen. Det er ingen relevant forskning som viser at det gir effekt ifølge Kenneth Stålsett ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. 

Overføringsverdien er liten og faren ligger i at det kan skade mer enn det gavner. Fysisk krevende oppgaver kombinert med et godt måltid mat og rikelig med alkohol, kan fungere nærmest som krutt. Mer enn en gang har et slikt event endt med mer skade enn positiv utvikling. 

Hva skaper et godt lederteam? 

La oss ta utgangspunkt i Patrick Lencionis tanker om hva som skaper team som presterer sammen. Han snakker om de fem sentrale begreper i samspillende team: 

  • tillit 
  • konflikt 
  • forpliktelse 
  • ansvarliggjøring 
  • resultatorientering.  

Disse bygger på hverandre og skaper en helhet som gir team bedre resultater. 

Tillit i denne konteksten er det han kaller sårbar tillit. Det at teammedlemmer tør å være åpne om sine svakheter og feil. Alle gjør feil, men i team hvor disse feies under teppet, vil man ikke få mulighet til å rette opp feil og lære av dem. Tillit skaper trygghet for den enkelte og legger grunnlag for resten av elementene i teamutviklingen. Uten sårbar tillit, vil resten bli skuebrød uten reelt innhold. 

Konflikt er et ord som mange oppfatter som negativt. I denne sammenhengen er konflikt en positiv tilnærming til uforløste uenigheter. Det finnes ingen vekst i et team uten en viss grad av konflikt. Det avgjørende er hvordan slikt håndteres. Det innebærer en trygghet for at uenighet er konstruktivt og ikke farlig. Dette er en av grunnene til at sårbar tillit er så viktig. 

Les også: Hva konflikter kan gjøre med arbeidsmiljø og tjenestekvalitet

Hvor ligger teamets forpliktelse? I mange ledergrupper ligger forpliktelsen hos den enkelte for å nå sine mål og i liten grad i fellesskapet. Det man måles på er egne prestasjoner i sitt område. Felles mål blir mer festtaler enn forpliktende. Høyt presterende team kjennetegnes ofte av at de har ett felles mål, organisasjonens beste resultat og mindre fokus på  egen suksess på eget område.  

Når forpliktelsen er klar, krever det at man ansvarliggjør hverandre i etterkant. Det foreligger ingen reell forpliktelse om det ikke følger et klart ansvar sammen med dette. I mange sammenhenger ses dette som lederens oppgave, og slik er det. Men i reelle team er det viktig at dette er en oppgave for alle medlemmer. Hver enkelt må føle en forpliktelse til å ansvarliggjøre de andre. 

Oppfylles alle disse fire punktene, blir femte trinn, resultatorienteringen, enklere. Alle ledere vet at det til syvende og sist er resultatet som teller, men hvilket resultat? Teamet må ha klare mål og forplikte seg til disse. Resultater kan være så ymse; økonomisk, skadefritt arbeidsmiljø, kompetanseutvikling, medarbeidermedvirkning osv.  

Les også: Ledelse i offentlig sektor; beste praksis

Resultatorientering innebærer at man har fokus på det som fører til det ønskede resultat og ikke alt annet. Det krever at man er villig til å prioritere, som til tider er utfordrende, men en klar lederforpliktelse.  

Lykke til med å skape gode lederteam! 

 Last ned gratis: Fem-trinns samarbeidsmodell for å bedre vernearbeidet Last ned nå ›