Vi kan stadig lese avisoverskrifter om hendelser som har fått uheldige konsekvenser, for pasienter, for eldre, for barn under statlig eller kommunal omsorg, i skoler hvor langvarig mobbing har fått fatale konsekvenser, ved utbyggingsprosjekter og i drift og vedlikehold av bygninger og tekniske anlegg. Listen er lang.
Når det avdekkes svikt i kvalitet får gjerne ansvarlige ledere oppfølgingsspørsmål fra journalister. Et svar vi ofte hører er; Vi beklager at hendelsen har oppstått. Dette skulle ikke skjedd. Vi skal nå ha en intern gjennomgang av rutinene våre. Kvaliteten på tjenestene har med andre ord ikke vært slik den burde. Det har oppstått en situasjon som er uønsket.
Nå er det jo ikke slik at virksomheter venter til det skjer noe "uheldig" før de begynner å tenke kvalitet. De fleste organisasjoner har en eller annen tilnærming for å sikre at de tjenestene de leverer tilfredsstiller krav og forventninger om beskaffenhet og karakter. Gjennom konkrete vurderinger av lover og forskrifter, og faglige standarder, etableres det tjenester som skal dekke spesifikke behov hos brukere, ansatte, samarbeidspartnere og kunder. Det som er viktig er at dette arbeidet ikke blir gjort én gang for alle, men at det er gjenstand for systematisk kontroll, oppfølging og videreutvikling.
Krav til gode systemer - men er det nok?
At det kan skje uønskede hendelser i alle virksomheter er nok noe vi må leve med. Helst skulle vi jo ønske at vi slapp disse. Det er derfor viktig at organisasjoner og virksomheter har et bevisst forhold til hva som kjennetegner god kvalitet i sine tjenester, hva som skal til for å levere disse, hva som kan gå galt, hvilke konsekvenser dette kan få og hva man kan foreta seg for å redusere faren for at noe skal svikte.
Les også: Hva konflikter kan gjøre med arbeidsmiljø og tjenestekvalitet
Mange virksomheter har investert i ikt-systemer hvor avvik kan rapporteres. Dette er vel og bra, men det hjelper lite om det ikke er en planmessig helhet i dette. Rapportering av avvik som ikke blir fulgt opp, undergraver tilliten til systemet og øker risikoen for at samme avvik kan gjenta seg.
Virksomheter må tenke helhet i arbeidet for å opprettholde kvalitet, unngå avvik og være i stand til å rette opp og korrigere når avvik har oppstått. Ikt-systemer er nyttige verktøy i dette arbeidet, men ikke tilstrekkelig. Lederes og ansattes kunnskap og kompetanse om internkontroll er også viktig. Internkontroll, herunder avvikshåndtering, må inngå i organisasjonenes virksomhetsstyring. Ledere må derfor ha kunnskap om hvordan internkontroll knyttes opp mot de behovene organisasjonene skal dekke, hvilke systemer, rutiner og prosedyrer som gjelder osv.
Opplæring og oppfølging er avgjørende
Videre er det viktig at de ansatte får tilstrekkelig opplæring om hvordan internkontrollsystemet er ment å fungere slik at de får en bedre forståelse og eierskap til at også de kan og skal bidra til å sikre gode tjenester.
Les også: Slik tar du lederteori ut i praksis
Når ansvarlige ledere svarer at de skal ha en gjennomgang av sine rutiner, forventer vi også at virksomheten i utgangspunktet hadde etablerte rutiner og systemer for å sikre god kvalitet. Rutiner som var implementert og kjent blant ansatte og ledere, og at oppfølgingen og lukkingen av de avvik som måtte oppstå kan gjøres fordi avvikene ble fanget opp.
Kulturen for aktiv intern rapportering og tilbakemelding om avvik og forbedringsområder er viktig. En god kultur kommer ikke av seg selv. Det må jobbes systematisk og helhetlig mellom fagmiljø, administrasjon og ledelse for å sikre god kvalitet. Så, hvor robust er internkontrollen og kvalitetssikringen i din virksomhet?
